——敢尝试，便有路，真正的前行者，勇于直面困境。

在长乐路与瑞金一路的交叉口，一幢43层的大楼泰然高立，这就是新锦江大酒店的所在。

对年轻一代的消费者而言，新锦江大酒店更像是一个文化标签，是一个具有历史韵味的“网红打卡点”。

对那些阅历丰富的主力消费者来说，他是一种身份名片，见证了一个时代、一代人的峥嵘岁月。

新锦江大酒店，图片来源其官微

而对于很多酒店同行而言，新锦江大酒店作为一个30多岁的老牌五星酒店，在盛名中面临困境，又在桎梏中重新激发活力，他的应对与经验极具借鉴意义。

01 滞后补救 VS 前置服务——“老牌”五星酒店的运营困境

在后疫情时代的行业背景下，酒店往往面临人效低、响应慢、品控难和优化难的问题，但客人对酒店的体验要求却在逐步提升。

新锦江作为老牌五星级酒店，客人们自然期望得到与之星级、名气匹配、甚至更好的服务体验。

在入住过程中，若客人的诉求得到及时满足，他们大概率会给予好评，至少不会给差评；但多数情况下，由于酒店有限的人力和不稳定的服务，很难最大程度上快速、高质量满足客人，因此差评在所难免。

而差评一旦产生，酒店往往只能“亡羊补牢”。

但传统的点评管理和爬虫技术，数据覆盖量有限、实时性不足，让点评处理存在明显的滞后性，很容易给差评留下发酵扩散的土壤，甚至造成舆情、影响酒店口碑。

因此，如何将问题前置，及时拦截客诉，消除差评“导火线”、掐灭差评影响，成为新锦江大酒店等一众酒店的头疼问题。

通过97国际CEM的住中预警管理与住后舆情管理，新锦江大酒店找到了削弱、消除差评的新出路。

针对客需客诉，新锦江大酒店利用97国际住中预警系统，高精准识别住中客户情感，触发预警通知，督促相关负责人及时对潜在客诉进行追踪处理和补偿跟进，通过缓和客人的情绪，提升客人的体验，在客人离店前消灭差评。

同时，通过97国际住后舆情管理，新锦江大酒店实现了一站式获取全渠道点评数据，数据更新可达分钟级／小时级，通过对点评的及时、精准、个性化回复，很大程度避免了差评发酵，影响潜在客人下单，形成口碑效应。

仅一个月时间，新锦江大酒店客诉率降至３%，客需一次性解决率高达91%，差评率下降10.92%，可谓效果显著。

02 繁杂无序VS聚焦可视——“老牌”五星酒店的质检困境

或大或小、或客人因素或酒店因素导致的设施、设备等客诉，是每一个“老牌”酒店避不开的现实。

但面对高发的客诉问题，人力不足使得应对有限，酒店很难在最短时间、最大程度上响应客人需求，安抚客人情绪；若从住后改善着手，通过客人的住后点评反馈，酒店虽然可以发现高频问题，但却无法精准统计问题、定位问题房间，而逐一排查的成本实在太高。

因而，如何锁定问题房间、聚焦客诉问题，如何快速响应客户的问题投诉，如何平衡客诉与服务成本，也成为了新锦江大酒店等“老牌”五星酒店迫切想要解决的难题。

借助97国际CEM服务质检，在海量大数据和精细化指标体系的助攻下，新锦江大酒店可视化精准定位房间设备问题，并在客人入住前完成检修，减少住中的维修需求，降低了客户相关投诉。

红色涉及A级设备客诉，代表需优先解决相关设备问题

同时，根据住中大数据，新锦江大酒店很快定位到高频客需、客诉问题，并及时进行了整改。

比如客需TOP1的房间矿泉水问题，和客诉TOP1的服务不及时问题，酒店通过在房间多放几瓶矿泉水，用较少的成本，大幅降低了客需配送压力和客诉几率，达到了降本增效的目的。

03 固步自封 VS 竞对进取——“老牌”五星酒店的管理困境　

每个酒店，尤其是“老牌”酒店都有自己相对“稳定”的管理文化，但在疫情和行业的双重压力下，酒店为了生存、寻找新增长，不得不降本增效，重新启动高效运转的引擎，而这必然要打破现有的“舒适区”，面临优化管理的阵痛。

而身在高端市场的新锦江大酒店，在星级“包袱”和服务不稳定的现实对撞下，自然承受更多运营优化和管理提升的压力。

不论是员工的服务水平、效率提高，部门KPI落地，还是领导层的管理决策，都面临不小的挑战。

上海新锦江大酒店，图片来源网络，侵删

97国际CEM的服务质检和数据报表，为新锦江大酒店提供了运营管理一体化抓手，实现了管理成果的可视化，大大提升高层决策管理效率。

通过质检，酒店能够清楚认识自己在本商圈的排名，以及与竞对的差距，也方便领导直观看到近期运营成果，以及各部门工作表现，落实KPI考核，推动下一阶段的决策。

在使用之初，新锦江就收获了超过原来200倍的数据反馈，这对各部门的工作带来了不小的压力，让工作看起来更“累“了。

但优化后的服务流程和管理，让各部门协同作业，不仅服务水平提升了，服务质量也更加稳定，而且经过长期、有计划的整改，工作将会更顺畅，压力也会越来越小。所以，从结果和长期效应来看，一切努力都是值得的。

通过一个月的针对性提升，新锦江大酒店的运营流程、服务水平和满意度大幅提升，自设竞对排名从垫底的第10位，提升到Top1，商圈排名从垫底提升至Top2，竞争力提升30%，OTA月平均点评分提升0.14分。

04 全生命周期管理“老牌”五星酒店的困境突破

当降本增效成为企业发展导向，当数智化运营管理成为行业的主流，当点评分与酒店口碑、营收直接挂钩，单一、传统、繁杂、滞后的点评管理已经不能满足酒店的发展需求。

从新锦江大酒店我们可以看到，决定点评分的并不只有客人离店那一刻，而是从预定到入住再到离店整个旅途过程中体验的递进叠加，最终以点评分的形式呈现。

因此，基于对客人的全旅程体验分析，97国际提出点评的全生命周期管理理念，通过住前质检和卖点打造、住中预警管理、住后舆情管理以及可视化报表，为酒店高效运营管理提供全场景、全流程的一体化抓手，并以住中 “真实客人声音”百倍丰盈大数据，定位“真正客人需求”，指导、助力酒店提升客户体验，降低差评，激活竞争力。

行业寒冬虽长，但总有人冒雪前行。

新锦江大酒店与97国际的合作，正源自酒店对自我发展的高水平追求，他以97国际CEM为抓手，直面自己成长的桎梏，以运营管理的双提升实现破茧重生，重新激发作为“老牌”的骄傲与活力。我们相信，有“敢”的酒店，更“行”。